Unsere Kunden kommen aus allen Branchen - und vom Mittelstand bis zu Großunternehmen ist alles vertreten. Allen gemeinsam ist, dass unsere Ansprechpartner bei ihnen das besondere gesucht und oftmals Pioniergeist bewiesen haben. Die Arbeitstitel und Zielsetzung mit denen sie auf uns kamen, waren dabei manchmal so innovativ, dass wir richtig begeistert waren. Aber auch vorsichtigere Neueinsteiger in interaktive und systemische Gefilde konnten uns beeindrucken mit ihrem Mut. Und immer haben alle am Ende etwas für sich gewinnen können: Die Auftraggeber, die TeilnehmerInnen, ihr Unternehmen und auch wir!

Einige Kunden, mit denen wir etwas bewegen durften:
Arbeiterkammer Oberöstereich Linz Ö | Amt für Volksschulen AVS CH | Bistum Aachen | BMW AG München | BTS Mannheim | EKB Container Logistik Bremen | DARGEBOTENE HAND CH | ELBE Werkstätten GmbH Hamburg | Forum Personal Universität Linz Ö [L] | Groupe CLARINS Starnberg | JUMBO - Markt AG Dietlikon CH | Kantonspital Sursee-Wolhusen CH | LASCAUX AG Brüttisellen CH | Management Akademie München [L] | Management Circle Köln [L] | Genossenschaft MIGROS Aare CH | münster & partner Krankenhausberatung Diespeck [L]|Pflanzen KÖLLE Heilbronn | STORCH Gruppe Wuppertal | SV GROUP International CH | SWISSPARTNERS Wealth Management Zürich CH | SWISSLIFE Zürich CH |

[L] Mit diesen Links können Sie uns bekannte Informationen des Kunden über unseren Beitrag im Internet abrufen.

 

Vier ausgewählte Referenzprojekte

Den Reformstau in einer großen Institution aufheben

Zielsetzung. Eine Klausurtagung soll das Zusammenspiel der 25 Führungskräften aller Hierarchieebenen verbessern und die konsequente Umsetzung der Reformen vorantreiben. Die in der Kulturanalyse deutlich gewordene kontrollierte Zurückhaltung und eine Erstarrung im Miteinander soll aufgehoben werden.

Vorgehensweise. Die Führungskräfte stellten mit der bewegten Visitenkarte und dem Storytelling sich selbst, die Geschichte und die Geschichten Ihrer Organisation spielerisch vor. Die Parodie hielt ihnen mit viel Humor den Spiegel vor: Ihre Nabelschau, Ihre Meisterschaft in Analyse und Reflexion; Ihr Friede-Freude-Eierkuchen-Syndrom, ihren Perfektionsdrang. In Feedbackschleifen diskutierten die Führungskräfte ihre Ressourcen und wunden Punkte. In eindruckvollen Szenen spielten die Teilnehmenden die Knackpunkte ihres Zusammenspiels im Alltag. Mit einer gemalten Vision formulierten sie ihre zukünftige Zusammenarbeit und eine Perspektive für ihre Institution.

Fazit. Die Institution machte einen Riesensprung nach vorne. Eine Aufbruchstimmung machte sich breit. Die Meetings verliefen lockerer. Es wurde deutlich mehr zugehört. Der Umgang untereinander gestaltete sich respektvoller. Frauenfragen wurden ernster genommen. .

Die Fusion zweier Krankenhäuser: Zusammen bewegen wir mehr

Zielsetzung. Die seit einem Jahr laufende Fusion zweier Krankenhäuser stockte. Alle 60 Führungskräfte wollten in zwei Workshops Ihre Zusammenarbeit verbessern und vertiefen. Eine vorab vorgenommene ausgiebige Kulturanalyse offenbarte die Stärken und die wunden Punkte.

Prozess. Im Impuls-Workshop veranschaulichte eine Körpermetapher hautnah, worauf es bei einer Fusion ankommt. In Feedbackschleifen, erörterten die Beteiligten intensiv die vertrackte Situation. Die Parodie sprach das aus, was viele dachten, aber niemand sagte. Das Mitarbeitertheater setzte die emotionalen Handbremsen spielerisch in Szene. Im Aktionsplan wurden neben informellen Treffen Maßnahmen zur Optimierung der Geschäfts- und Kommunikationsprozesse vereinbart.

Im Transfer-Workshop wurde bilanziert und die Erfolge gefeiert. Nach einem intensivem Dialog wurde dem Leitbild eine stärkere Mitarbeiterorientierung verliehen. Mit dem Storytelling wurde das Leitbild anschließend spielerisch in die Organisation hinein verankert.

Fazit. Beide Häuser wuchsen enger zusammen. Ihr Verhältnis wurde partnerschaftlicher. Kommunikation und Informationsfluss verbesserten sich zunehmend. Die Zusammenarbeit verlief reibungsloser. Vorhandene Ressourcen wurden besser genutzt. Die Produktivität nahm zu.

"Aus Drei mach Eins" - Auf dem Weg zu einer Holding

Zielsetzung. Drei mittelständische Unternehmen starteten mit 35 Führungskräften einen Zukunftsworkshop zur Bildung einer gemeinsamen Holding. Unsere Kulturanalyse für die jeweils einzelnen Unternehmen gab erste Einblicke.

Vorgehensweise. Die Übung Bewegte Visitenkarte offenbarte, was die jeweils einzelnen Unternehmen zur Bildung einer Holding antreibt und was ihnen dabei wichtig ist. In Feedbackschleifen wurde ein Stärken-Schwächen-Profil für jedes Unternehmen skizziert. Das Mitarbeitertheater und auch die Parodie visualisierten spielerisch, wo es bei dem jeweiligen Holdingspartner noch hakte. Zukunftsbilder ließen erste Vorstellungen erkennen, wohin sich die Holding entwickeln könnte. In Arbeitsgruppen wurden bereits die ersten konkreten Themen für die Holding-Bildung erarbeitet. Feedback-Duos sorgten für ein besseres Kennenlernen untereinander.

Fazit: Das in kurzer Zeit gewonnene Vertrauen sicherte die Arbeitsfähigkeit. Wichtige Erkenntnisse zur Unternehmenskultur und der Entwicklungsdynamik der einzelnen Unternehmen führten zu klaren strategischen Entscheidungen durch die Verantwortlichen.

Vom Macher zum Spielmacher

Zielsetzung. Der Technische Abteilungsleiter eines Automobilkonzerns will die Leadership-Qualitäten seiner vierzig Projektleiter weiterentwickeln und ein internes Netzwerk aufbauen. Die Kulturanalyse lieferte wertvolle Hinweise für die Gestaltung des Prozesses.

Entwicklung. Unser Entwicklungsprojekt mit einer Laufzeit von drei Jahren umfasste fünf Workshops und zwei sogenannte Transfertage. Für die Rollenentwicklung wurden interaktive und kreativen Methoden eingesetzt. Hierzu zählten neben Körpermetaphern die Parodie, das Feedback- und Mitarbeitertheater, Storytelling und auch das Sales-Theater. Ein speziell von uns für diesen Prozess entwickeltes Self-Assessment-Instrument für die Spielmacher-Haltung diente den Teilnehmern als eine Art Kompass in ihrer Entwicklung. Feedbackschleifen sorgten für (Selbst-) Reflexion. Praxisprojekte der Mitarbeiter, Transfertage und kollegiales Coaching unterstützten den Alltags-Transfer der neuen Haltung. Für die Netzwerkentwicklung wurde ein internationales Beziehungsgeflecht gestrickt, ein Intranet-Auftritt mit repräsentablen Rahmen geschaffen und die Leistungen der Abteilung professionell vermarktet.

Fazit. Nach Abschluss dieses Entwicklungsprojektes hatten die Projektleiter eine höhere Flexibilität und ein Mehr an Präsenz. Überdies entwickelten sie ihre Selbst- und Sozialkompetenz und stärkere Vernetzungs- und "Außenminister"-qualitäten. Das neue Netzwerk schuf Synergiepotential, schonte die Ressourcen der Abteilung ebenso wie die der Netzwerkpartner. Neue Innovationsfelder wurden geschaffen und die Zusammenarbeit abteilungsübergreifend intensiviert.